Wissenswertes
Schwierige Mitarbeitergespräche souverän führen
Es gibt Gespräche, die schiebt man auf. Weil sie unangenehm sind. Weil man nicht weiß, wie das Gegenüber reagiert. Weil ein falscher Satz die Zusammenarbeit belasten kann.
Genau diese Gespräche entscheiden aber oft darüber, ob ein Team wieder in Tritt kommt. Hier lernen Sie, sie klar und fair zu führen. Ohne zu eskalieren und ohne einzuknicken.
Ein Mitarbeiter hält wiederholt Vereinbarungen nicht ein. Eine Mitarbeiterin reagiert auf jede Rückmeldung mit Rechtfertigungen. Im Team bilden sich Grüppchen. Konflikte werden persönlicher. Leistung und Erwartungen passen schon länger nicht mehr zusammen.
Und Sie wissen eigentlich, dass Sie das Thema ansprechen müssen.
Genau diese Situationen gehören zu den schwierigsten Aufgaben von Führungskräften.
Nicht unbedingt, weil Ihnen das fachliche Wissen fehlt. Sondern weil es keine Formulierung gibt, mit der sich jede schwierige Mitarbeitersituation auflösen lässt.
Menschen reagieren unterschiedlich. Konflikte haben unterschiedliche Ursachen. Und hinter einem Verhalten, das zunächst nach fehlender Motivation, mangelndem Engagement oder Widerstand aussieht, kann etwas ganz anderes stecken.
Umso wichtiger ist es, eine Situation zunächst richtig einzuordnen.
Auf dieser Seite erfahren Sie, wie Sie mit schwierigen Mitarbeitern umgehen, kritische Situationen frühzeitig erkennen, ein Kritikgespräch vorbereiten und auch dann handlungsfähig bleiben, wenn Ihr Gegenüber anders reagiert als erwartet.
Was ist eigentlich ein „schwieriger Mitarbeiter“?
Die Bezeichnung ist verständlich. Trotzdem lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Denn Menschen sind selten grundsätzlich schwierig. Für Führung relevant ist zunächst einmal ein konkretes Verhalten, das Schwierigkeiten verursacht.
Zum Beispiel:
- Vereinbarungen werden wiederholt nicht eingehalten.
- Aufgaben bleiben liegen oder werden nur teilweise erledigt.
- Verantwortung wird regelmäßig weitergegeben.
- Entscheidungen werden permanent infrage gestellt.
- Rückmeldungen werden abgewehrt.
- Eine Person zieht sich aus der Zusammenarbeit zurück.
- Konflikte mit Kolleginnen und Kollegen wiederholen sich.
- Die Stimmung im Team leidet unter dem Verhalten.
- Informationen werden nicht weitergegeben.
- Abwertende Bemerkungen oder persönliche Angriffe belasten die Zusammenarbeit.
- Veränderungen werden grundsätzlich blockiert.
- Erwartungen an Leistung oder Verhalten werden trotz Gesprächen nicht erfüllt.
Für Sie als Führungskraft macht diese Unterscheidung einen großen Unterschied.
„Herr Müller ist schwierig“ lässt Ihnen kaum eine Handlungsmöglichkeit.
„Herr Müller hat die vereinbarten Projektstände in den vergangenen vier Wochen dreimal nicht geliefert und mich darüber jeweils erst nach Ablauf der Frist informiert“ beschreibt dagegen etwas, über das Sie konkret sprechen können.
Gute Führung beginnt deshalb häufig damit, Bewertung und Beobachtung voneinander zu trennen.
Wann ein Gespräch schwierig wird
Schwierig wird es selten wegen des Themas allein. Schwierig wird es, weil Emotionen, Erwartungen und Vorgeschichte mitreden. Diese Situationen kennen die meisten Führungskräfte:
- Kritik an Leistung oder Verhalten ansprechen, das klassische Kritikgespräch
- Wiederholte Minderleistung trotz klarer Erwartung
- Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Grüppchenbildung im Team
- Uneinsichtige oder widerständige Mitarbeitende führen
- Persönliche Themen ansprechen: Krankheit, psychische Belastung, Sucht
- Trennungs- und Kündigungsgespräche
Schwierige Mitarbeitertypen erkennen – oder lieber nicht?
Wer nach dem Umgang mit schwierigen Mitarbeitern sucht, stößt schnell auf unterschiedliche Mitarbeitertypen. Den Verweigerer. Den Besserwisser. Die Nörglerin. Den Choleriker. Den Dauerkritiker. Den Einzelkämpfer.
Solche Kategorien können helfen, bestimmte Verhaltensmuster schneller zu erkennen. Sie haben aber auch einen Nachteil.
Sobald wir einen Menschen einer Kategorie zuordnen, neigen wir dazu, zukünftiges Verhalten durch diese Schublade zu betrachten.
Aus
„In dieser Situation widerspricht mir der Mitarbeiter.“
wird schnell
„Er ist eben ein schwieriger Mitarbeiter.“
Dabei können hinter gleichem Verhalten völlig unterschiedliche Ursachen stehen. Ein Mitarbeiter widerspricht vielleicht, weil er eine fachliche Entscheidung tatsächlich für falsch hält. Ein anderer widerspricht, weil Rollen und Verantwortlichkeiten ungeklärt sind. Ein dritter hat schlechte Erfahrungen mit vergangenen Veränderungen gemacht. Und ein vierter versucht tatsächlich immer wieder, Grenzen auszutesten.
Deshalb empfehle ich Führungskräften, weniger nach dem passenden Mitarbeitertyp zu suchen und stärker nach der konkreten Situation.
Woran die meisten schwierigen Gespräche scheitern
Oft nicht am bösen Willen, sondern an drei Dingen. Das Gespräch wird zu lange vermieden, bis der Druck zu groß ist. Es wird nicht vorbereitet, sondern aus dem Bauch geführt. Und es beginnt mit einer Bewertung statt mit einer Beobachtung. Wer hier ansetzt, verändert den Ausgang.
Mein Ansatz
Ich arbeite mit Ihnen klar, differenziert und ohne vorschnelle Bewertung. Wir schauen auf die konkrete Situation, auf Ihr Ziel und auf das, was das Gegenüber vermutlich bewegt. Daraus entsteht ein Gesprächsleitfaden, der zu Ihnen passt und den Sie tatsächlich sprechen können. Keine auswendig gelernten Formeln, sondern Ihre Worte, nur klarer sortiert.
Als Einzelcoaching: Vorbereitung auf ein konkretes Gespräch
Sie haben ein bestimmtes Gespräch vor sich? In der Führungskräfte-Sprechstunde bereiten wir es in 60 Minuten vor. Wir klären Ihr Ziel, mögliche Reaktionen und die ersten Sätze. Sie gehen mit einem klaren Plan ins Gespräch.
Bevor Sie handeln: Was genau ist eigentlich das Problem?
Wenn mich Führungskräfte mit einer schwierigen Mitarbeitersituation konfrontieren, ist eine der wichtigsten Fragen zunächst:
Was ist konkret passiert?
Nicht:
„Er ist unmotiviert.“
Sondern:
Woran erkennen Sie das?
Nicht:
„Sie ist überhaupt nicht teamfähig.“
Sondern:
Was hat sie konkret getan oder nicht getan?
Nicht:
„Er hört einfach nicht.“
Sondern:
Was wurde vereinbart und was ist anschließend passiert?
Versuchen Sie, die Situation zunächst so zu beschreiben, dass auch eine außenstehende Person nachvollziehen könnte, was geschehen ist.
Dabei helfen fünf Fragen:
1. Welches Verhalten beobachte ich?
Beschreiben Sie konkrete Situationen und verzichten Sie zunächst auf Interpretationen.
2. Welche Erwartung besteht?
War diese Erwartung für den Mitarbeiter überhaupt eindeutig?
Manche Konflikte entstehen nicht aus fehlender Bereitschaft, sondern daraus, dass Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was „zuverlässig“, „selbstständig“, „rechtzeitig“ oder „gute Zusammenarbeit“ bedeutet.
3. Welche Auswirkungen hat das Verhalten?
Welche Konsequenzen entstehen für Kunden, Kollegen, Termine, Qualität, Zusammenarbeit oder Sie selbst?
4. Was wurde bisher besprochen?
Gab es bereits Rückmeldungen? Wenn ja, wie konkret waren diese? Wurde tatsächlich eine klare Vereinbarung getroffen oder wurde das Problem bisher eher beiläufig angesprochen?
5. Was soll sich verändern?
Diese Frage ist entscheidend. Denn Kritik allein ist noch keine Führung. Am Ende sollte möglichst klar sein, welches Verhalten zukünftig erwartet wird.
Wann sollten Führungskräfte ein Kritikgespräch führen?
Kritikgespräche werden häufig zu spät geführt.
Das ist nachvollziehbar.
Viele Führungskräfte hoffen zunächst, dass sich eine Situation von selbst löst. Sie möchten kein unnötiges Fass aufmachen, niemanden demotivieren oder wegen einer Kleinigkeit überreagieren.
Nicht jede Abweichung benötigt sofort ein formelles Gespräch.
Wenn sich problematisches Verhalten jedoch wiederholt, relevante Auswirkungen entstehen oder eine eindeutige Erwartung nicht erfüllt wird, sollten Sie das Thema ansprechen.
Je länger Sie warten, desto schwieriger wird das Gespräch häufig.
Denn während Sie bereits über Wochen innerlich Punkte sammeln, weiß Ihr Gegenüber möglicherweise gar nicht, dass Sie ein Problem sehen.
Irgendwann kommt dann ein Gespräch, in dem fünf oder zehn Situationen gleichzeitig angesprochen werden.
Für den Mitarbeiter wirkt die Kritik plötzlich und unverhältnismäßig.
Für die Führungskraft dagegen längst überfällig.
Deshalb gilt:
Frühzeitig ansprechen bedeutet nicht, jede Kleinigkeit zu problematisieren. Es bedeutet, relevante Themen anzusprechen, bevor aus ihnen ein dauerhaftes Muster wird.
Ich unterstütze Sie dabei gern.
Als Coaching oder Workshop für Ihr Team.
Wenn mehrere Führungskräfte regelmäßig vor solchen Gesprächen stehen, lohnt sich ein Seminar. Wir üben an echten Fällen aus Ihrem Haus, mit Rollenspielen und direktem Feedback. So wird aus Theorie eine Routine, die im Ernstfall trägt.
Was sich nach dem Coaching oder Workshop verändert
Sie schieben schwierige Gespräche nicht mehr vor sich her. Sie gehen vorbereitet hinein und behalten auch dann Kurs, wenn es emotional wird.
Sie haben die Werkzeuge, die Klarheit und die Sicherheit, auch anspruchsvolle Führungssituationen selbst zu gestalten.
Ihre Mitarbeiter erleben eine Führungskraft, die schwierige Themen nicht vermeidet, sondern ruhig und klar anspricht. Die zuhört, ohne Verantwortung abzugeben. Die unterschiedliche Perspektiven zulässt und trotzdem deutlich macht, welche Erwartungen bestehen.
Das merkt nicht nur Ihr Gegenüber. Es entlastet Sie selbst.
Sie haben die Werkzeuge, die Klarheit und die Sicherheit, auch anspruchsvolle Führungssituationen selbst zu gestalten.