Wissenswertes

Ein Gespräch über Leistung, Verhalten oder notwendige Veränderungen zu führen, gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben einer Führungskraft.

Besonders herausfordernd wird es, wenn bereits mehrere Gespräche stattgefunden haben und sich trotzdem nichts nachhaltig verändert. Vielleicht hält ein Mitarbeitender Vereinbarungen nicht ein, reagiert mit Widerstand oder zieht sich zurück. Vielleicht wissen Sie, dass Sie ein Thema ansprechen müssen, möchten aber vermeiden, dass das Gespräch eskaliert.

Wie können Sie in solchen Situationen klar und gleichzeitig professionell kommunizieren?

Vorbereitung ist wichtiger als die perfekte Formulierung
Viele Führungskräfte beschäftigen sich vor einem schwierigen Mitarbeitergespräch vor allem mit der Frage:
„Wie soll ich das sagen?“
Die wichtigere Frage lautet zunächst:
„Was möchte ich mit diesem Gespräch erreichen?“

Bevor Sie in das Gespräch gehen, sollten Sie möglichst klar wissen:

Was genau ist passiert?
Welche Erwartungen oder Vereinbarungen wurden nicht erfüllt?
Was ist beobachtbares Verhalten und was ist meine Interpretation?
Was möchte ich beim Mitarbeitenden erreichen?
Was muss sich konkret verändern?
Welche Grenzen kann und muss ich als Führungskraft setzen?

Je klarer diese Punkte sind, desto leichter fällt es, im Gespräch bei der Sache zu bleiben.

Verhalten beschreiben statt die Person bewerten

Ein häufiger Fehler in angespannten Mitarbeitergesprächen ist, dass Verhalten und Person miteinander vermischt werden.

Statt:
„Sie sind einfach nicht zuverlässig.“
ist es hilfreicher, eine konkrete Situation zu beschreiben:
„Die vereinbarte Aufgabe sollte bis Freitag erledigt sein. Am Montag war sie noch nicht abgeschlossen und ich hatte keine Information darüber.“

Der Unterschied ist entscheidend.

Eine Bewertung der Person lädt eher zur Verteidigung ein. Eine konkrete Beschreibung des Verhaltens schafft dagegen eine gemeinsame Gesprächsgrundlage.

Klarheit bedeutet nicht Härte

Manche Führungskräfte vermeiden klare Aussagen, weil sie Angst haben, unfreundlich oder zu hart zu wirken.
Andere werden gerade deshalb besonders direkt, wenn sie schon mehrfach enttäuscht wurden.
Beides kann problematisch sein.
Klarheit und Wertschätzung schließen sich nicht aus.
Sie können Verständnis für eine Situation zeigen und gleichzeitig deutlich machen, welche Erwartungen bestehen.

Zum Beispiel:

„Ich sehe, dass die aktuelle Situation für Sie belastend ist. Gleichzeitig müssen wir darüber sprechen, dass die vereinbarten Aufgaben wiederholt nicht erledigt wurden.“
Damit bleiben beide Ebenen sichtbar: der Mensch und die Führungsverantwortung.

Wenn der Mitarbeitende in Widerstand geht
Nicht jedes ablehnende Verhalten bedeutet dasselbe.
Widerstand kann beispielsweise entstehen, weil Erwartungen unklar sind, Veränderungen als Bedrohung erlebt werden, persönliche Belastungen eine Rolle spielen oder unterschiedliche Vorstellungen über die Situation bestehen.
Deshalb lohnt es sich, zunächst genau hinzusehen.
Was beobachte ich tatsächlich? Was könnte dahinterliegen? Und was liegt in meiner Verantwortung als Führungskraft?
Das bedeutet nicht, jedes Verhalten zu entschuldigen.
Es bedeutet, zwischen Verstehen und Akzeptieren zu unterscheiden.
Sie können nachvollziehen, warum jemand reagiert, und trotzdem eine klare Grenze setzen.

Wenn Gespräche immer wieder stattfinden, aber nichts passiert
Besonders belastend wird eine Mitarbeitersituation, wenn dieselben Themen immer wieder besprochen werden, ohne dass sich etwas verändert.
Dann reicht es häufig nicht aus, einfach noch ein weiteres Gespräch zu führen.

Als Führungskraft kann es sinnvoll sein, einen Schritt zurückzutreten und zu prüfen:

Wurden Erwartungen tatsächlich eindeutig formuliert?
Sind Vereinbarungen konkret und überprüfbar?
Wurden Konsequenzen beziehungsweise nächste Schritte klar benannt?
Gibt es Rahmenbedingungen, die die Leistung beeinflussen?
Wurde bisher eher unterstützt oder tatsächlich geführt?
Was ist jetzt der nächste angemessene Schritt?

Gerade an diesem Punkt kann ein professioneller Blick von außen hilfreich sein.

Auch die eigene Rolle gehört zur Reflexion
In schwierigen Mitarbeitersituationen richtet sich der Blick verständlicherweise schnell auf die andere Person.

Doch auch die eigene Rolle verdient Aufmerksamkeit.
Vielleicht wurde ein Thema zu lange aufgeschoben. Vielleicht wurden Erwartungen nicht deutlich genug formuliert. Vielleicht wurden immer wieder neue Chancen eingeräumt, ohne Konsequenzen zu ziehen.
Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft „schuld“ ist.

Es bedeutet:
Führung beginnt dort, wo ich meinen eigenen Handlungsspielraum erkenne.

Ein gutes Mitarbeitergespräch muss nicht alle Probleme lösen
Ein erfolgreiches Gespräch bedeutet nicht unbedingt, dass der Mitarbeitende danach sofort sein Verhalten verändert.
Manchmal besteht der erste wichtige Schritt darin, die Situation klar zu benennen, Erwartungen zu formulieren und eine konkrete Vereinbarung zu treffen.
Wichtig ist, dass nach dem Gespräch klar ist:
Was wurde besprochen? Was soll sich verändern? Wer macht was bis wann? Und wann wird gemeinsam überprüft, wie es weitergeht?
So wird aus einem schwierigen Gespräch ein konkreter Führungsprozess.

Wenn Sie vor einem schwierigen Mitarbeitergespräch stehen
Sie müssen nicht erst warten, bis eine Situation eskaliert.
Eine professionelle Vorbereitung kann helfen, die eigene Position zu klären, das Gespräch zu strukturieren und mögliche Reaktionen des Mitarbeitenden zu berücksichtigen.
In meiner Führungskräfteberatung können wir beispielsweise gemeinsam Ihr konkretes Gespräch vorbereiten, die Situation aus verschiedenen Perspektiven betrachten und mögliche nächste Schritte entwickeln.
Dabei profitieren Sie von meiner praktischen Erfahrung aus komplexen Gesprächssituationen im Kindes- und Erwachsenenschutz sowie von meinen fachlichen Qualifikationen als Sozialarbeiterin, psychologische Beraterin, Unternehmensberaterin und Mediatorin.

Sie stehen vor einem Mitarbeitergespräch, bei dem Sie nicht genau wissen, wie Sie vorgehen sollen?

Dann können wir gemeinsam auf Ihre konkrete Situation schauen.